Проектные продажи | МоргачевСитуация
Что происходит, кто участвует, что уже пробовали, где возникло ограничение и за что отвечает сам руководитель.
УПРАВЛЕНИЕ / КОУЧИНГ / НАСТАВНИЧЕСТВО
Развитие руководителей продаж через реальные сделки
Не лекция о лидерстве и не набор универсальных советов. Работа строится вокруг конкретной роли руководителя: решений, людей, ответственности, сложных разговоров, делегирования, контроля и ситуаций, которые происходят в реальной работе.
01 / С ЧЕГО НАЧИНАЕМ
Берём не абстрактную тему, а ситуацию, которая уже есть в работе
Задача — не дать руководителю готовый ответ вместо него, а помочь увидеть ситуацию шире, проверить логику решения и определить следующий управленческий шаг.
Разбор решения
Что руководитель видит сейчас, на каких фактах строит вывод, какие варианты не рассматривает и где принимает решение автоматически.
Следующий шаг
Конкретное действие в реальной работе, после которого можно вернуться к результату и продолжить разбор.
02 / С ЧЕМ МОЖНО РАБОТАТЬ
Управленческие навыки проверяются не на слайдах
Переход в новую роль
Когда сильному специалисту уже недостаточно хорошо выполнять свою работу самому и нужно научиться получать результат через людей.
Постановка задач
Как формулировать ожидаемый результат, ответственность, критерии и срок так, чтобы задача не превращалась в постоянное ручное сопровождение.
Делегирование
Что передавать сотруднику, где оставлять контроль и как постепенно расширять самостоятельность без потери результата.
Обратная связь
Как разбирать конкретные действия и решения сотрудника без общих оценок личности и без разговора «всё было плохо».
Сложные разговоры
Невыполненные обязательства, конфликт ожиданий, сопротивление, ответственность и договорённости о том, что должно измениться дальше.
Контроль без микроменеджмента
Как видеть ход работы и вмешиваться там, где это действительно нужно, не забирая задачу обратно себе.
03 / ЛОГИКА РАЗВИТИЯ
Разбор имеет смысл, когда после него меняется действие
Коучинговый формат
Вопросы помогают руководителю самому сформулировать картину ситуации, увидеть ограничения своего решения и выбрать действие, за которое он готов отвечать.
Наставничество
Если нужен профессиональный ориентир, можно подключить собственный управленческий и проектный опыт, разобрать варианты и показать риски, которые руководитель пока не видит.
Практика между разборами
Новое действие проверяется в реальной работе: на совещании, в разговоре с сотрудником, при постановке задачи, делегировании или разборе результата.
Повторный разбор
Смотрим, что произошло после действия, что изменилось и какой следующий навык или решение требует внимания.
03A / РУКОВОДИТЕЛЮ ПРОДАЖ
Как развивать менеджера по продажам на реальных сделках
Управление продажами начинается не с разбора отчёта в CRM, а с понимания того, что происходит у конкретного клиента. Можно провести десяток встреч, отправить коммерческие предложения и всё равно не приблизиться к решению. Руководителю нужно видеть движение сделки: появились ли новые участники, согласованы ли технические критерии, кто отвечает за следующий шаг и что изменилось после предыдущего контакта.
На совместном визите роли определяются заранее. Если руководитель перехватывает разговор и сам продаёт вместо менеджера, клиент, возможно, получает хороший ответ, но сотрудник не получает практики. Лучше договориться, кто ведёт встречу, в каком случае руководитель подключается и какой навык проверяем на этот раз.
После встречи сначала слушаем менеджера. Что удалось? На чём он строил свои выводы? Где разговор повернул не туда? Затем руководитель добавляет собственные наблюдения. Особенно на первых выездах не нужно пытаться исправить всё сразу: одна заметная ошибка, один приём и следующая реальная встреча дадут больше, чем длинная лекция.
03Б / ПРОЕКТ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Контроль длинных сделок, one-to-one и самостоятельность менеджера
В длинной B2B-сделке руководитель не может каждый понедельник требовать дату оплаты, когда решение ещё проходит проектировщика, инженера, закупку и финансистов. Полезнее разобрать факты, потенциал объекта, роли участников, неизвестные и риск замены решения. Дальше нужен проверяемый шаг: документ, встреча, согласование или подтверждение от конкретного человека.
Разговор один на один — не только о выручке и плане. Иногда менеджеру мешают отсутствие исходных данных, невнятные полномочия, конфликт с инженерами или задачи, которые руководитель сам же и создал. Разделяем проблемы сотрудника и проблемы системы. По итогам разговора у каждой стороны должно быть понятное обязательство.
В полевых продажах километры и число визитов тоже не являются результатом. Планируйте территорию и встречи по задачам, а после выезда фиксируйте, какую часть сделки продвинули. Задача руководителя — не стать самым незаменимым продавцом в отделе, а постепенно сделать менеджера самостоятельнее.
03В / КОМАНДА И СМЕЖНЫЕ ОТДЕЛЫ
Конфликты продаж, инженеров и производства: искать причину в процессе
Продажи обещают клиенту срок и быстрое решение. Инженер отвечает за работоспособность и исходные данные. Производство — за реальную возможность изготовить и поставить. Если между этими функциями нет правил передачи информации, спор будет повторяться независимо от того, насколько хорошие люди работают в компании.
Разбирать нужно конкретный стык: когда менеджер вправе назвать срок, кто подтверждает техническое исполнение, кто согласовывает замену и как клиент узнаёт об изменении условий. Важно договориться, какие данные нужны до обещания, у кого право остановить рискованное решение и кто отвечает за результат целиком.
Внутри команды действует та же логика. Прежде чем вмешиваться в конфликт, руководителю стоит выяснить факты, роли, полномочия, последствия для клиента и невыполненные обязательства. Личный разговор необходим, но он не заменяет исправления процесса, который постоянно воспроизводит проблему.
ОТЗЫВ О КОУЧИНГЕ И НАСТАВНИЧЕСТВЕ
От производителя работ до руководителя проекта
С Алексеем Моргачевым мы начали работать в период, когда я уже несколько лет оставался на одном профессиональном уровне и не мог перейти на следующую ступень.
Мы разбирали реальные рабочие ситуации, анализировали мои решения, сильные стороны и точки развития, определяли конкретные шаги и последовательно работали над их реализацией.
Алексей помог мне по-новому взглянуть на свою роль, подход к работе и управлению людьми.
В результате я сначала стал начальником участка, а затем — руководителем проекта.
Считаю, что коучинг и наставничество Алексея сыграли важную роль в моём профессиональном развитии.
ОТЗЫВ О СОВМЕСТНОЙ РАБОТЕ И НАСТАВНИЧЕСТВЕ
Вернуться в менеджмент с новым опытом
Имея за плечами более 14 лет управленческого опыта — как в отечественных, так и в зарубежных компаниях, — в один момент я осознал, что развития нет. У меня хватило сил сделать карьерный шаг в сторону и заняться любимым делом — продажами, на линейной позиции регионального представителя ООО ПО «Проминдустрия».
С Алексеем Моргачевым я познакомился в этой же компании. Через какое-то время он стал моим непосредственным руководителем, и однажды в одной из многочисленных совместных командировок задал мне вопрос про управленческий потенциал, которым я не пользуюсь.
Мы много говорили о том, что нельзя быть зашоренным и нужно постоянно расширять горизонты своих компетенций. Рост и развитие необходимы прежде всего лично тебе, и только ты выбираешь: остаться в комфортном узком функционале или вернуться в менеджмент с новым опытом, знаниями и силами.
Есть люди, которые мотивируют. Мотивируют развиваться, не стоять на месте, расти. Мотивируют не просто задушевными беседами, а чётко, системно и грамотно.
Лёх, спасибо тебе за ту командировку в Когалым!
04 / СВЯЗЬ С ПРАКТИКОЙ
Часть управленческих ситуаций можно тренировать между реальными разборами
В ИИ-тренажёре есть отдельное направление коучинга и рабочие ситуации для практики. Тренажёр не заменяет реальную управленческую работу, но позволяет безопасно попробовать решение, получить обратную связь и повторить ситуацию.
05 / ФОРМАТ
Можно начать с одной конкретной ситуации
Не обязательно заранее покупать большую программу. Можно разобрать текущую управленческую задачу, определить следующий шаг и уже по результату понять, нужен ли дальнейший цикл работы.