Проектные продажи | МоргачевОдин общий результат
Участники отвечают за разные части работы, но клиент должен получать согласованное решение, а не набор ответов отдельных подразделений.
ПРОЕКТНЫЕ ПРОДАЖИ / КОМАНДА
Команда проектных продаж: роли и ответственность в B2B
В сложной B2B-продаже один менеджер редко может качественно сделать всё сам. Его задача — не заменить инженера, финансиста, юриста или руководителя проекта, а вовремя собрать нужных специалистов и удерживать общую логику работы с клиентом.
Команда проектных продаж — это не отдел продаж
Это группа специалистов со стороны поставщика, которые вместе помогают понять задачу клиента, сформировать решение, проверить его выполнимость, согласовать коммерческие условия и затем выполнить то, что было обещано.
Разные компетенции
Продажи, техника, проектное управление, финансы, договор, производство, логистика и сервис требуют разной профессиональной глубины.
Один владелец движения
Должен быть человек, который видит картину целиком, собирает участников и не позволяет задачам потеряться между подразделениями.
Важно различать две команды
В проектных продажах одновременно существуют две системы: наша внутренняя команда и группа участников со стороны клиента. Они связаны, но это не одно и то же.
Команда поставщика
Готовит, проверяет, согласовывает и реализует наше решение.
Менеджер по продажам
Технический специалист
Проектный блок
Руководитель
Финансы и юристы
Производство, логистика и сервис
Участники со стороны клиента
Формируют требования, оценивают решение, согласовывают бюджет и принимают решение.
Инициатор и пользователь
Технический блок
Проектировщик
Закупка
Финансы
Руководитель или ЛПР
Менеджеру нужно понимать обе структуры: кто помогает подготовить решение внутри своей компании и кто влияет на его выбор у клиента.
Ключевые роли в команде проектных продаж
01
Владелец проекта продажи
Отвечает за общую логику движения: где мы сейчас, что мешает, кто должен подключиться и какой следующий шаг нужен.
Держит общую картину
Определяет приоритеты и риски
Собирает внутреннюю команду
Контролирует следующий шаг
02
Менеджер по продажам
Ведёт ежедневную работу с клиентом, собирает информацию, готовит встречи и связывает внешних и внутренних участников.
Развивает контакты
Диагностирует задачу
Фиксирует договорённости
Поддерживает темп работы
03
Технический специалист
Проверяет, можно ли предложенное решение реально применить в условиях клиента и выполнить заявленные характеристики.
Уточняет требования
Проверяет применимость
Готовит техническую часть ТКП
Защищает решение от неверной замены
04
Проектный блок
Связывает продажу с будущей реализацией и заранее проверяет, можно ли выполнить обещанные сроки, объём и условия.
Планирует реализацию
Проверяет исходные данные
Оценивает ресурсы и зависимости
Организует передачу в исполнение
05
Руководитель
Подключается там, где нужны полномочия, ресурсы, нестандартные условия или участие на уровне руководства клиента.
Определяет приоритет проекта
Выделяет ресурсы
Согласовывает исключения
Участвует в ключевых переговорах
06
Финансы и юридический блок
Проверяют, что коммерческие и договорные условия не делают хороший заказ убыточным, рискованным или невыполнимым.
Маржинальность и график оплаты
Отсрочка и финансовые риски
Ответственность и гарантии
Исполнимость договора
Кого подключают по мере необходимости
Полный состав зависит от отрасли и сложности проекта. Не каждой продаже нужны все функции, но важно подключить нужную компетенцию до того, как клиенту даны окончательные обещания.
Бизнес-аналитик
Помогает перевести бизнес-задачу клиента в требования к будущему решению и согласовать критерии результата.
Маркетинг
Помогает упаковать ценность, кейсы и аргументацию для разных участников принятия решения.
Закупки и снабжение
Проверяют доступность комплектующих, цены, сроки поставки и риски замены.
Производство
Подтверждает технологическую выполнимость, сроки изготовления, загрузку и возможность нестандартного исполнения.
Логистика и качество
Проверяют доставку, комплектацию, документы, требования к приёмке и подтверждение качества.
Сервис
Проверяет, как решение будет запускаться, обслуживаться, поддерживаться и работать после поставки или внедрения.
Когда нужно подключать специалистов
Ошибка — подключать команду только тогда, когда менеджер уже всё пообещал клиенту. Чем сложнее решение, тем раньше нужно проверять техническую, коммерческую и операционную выполнимость.
Диагностика задачи
Менеджер и технический блок уточняют требования, ограничения, исходные данные и критерии клиента.
Формирование решения
Подключаются проектный блок, производство, снабжение и другие функции, которые должны подтвердить выполнимость.
Коммерческое согласование
Финансы, руководство и юристы проверяют цену, оплату, риски, ответственность и нестандартные условия.
Реализация
Продажи передают проект в исполнение вместе с договорённостями, требованиями, сроками и обещаниями клиенту.
Большое количество людей ещё не делает их командой
Команда появляется тогда, когда участники работают с одной картиной проекта, понимают свою ответственность и знают, какое решение требуется от них сейчас.
Есть владелец общего результата
Один человек отвечает за движение проекта и не позволяет задачам зависать между подразделениями.
Есть единая информация
Все работают с одинаковыми данными о клиенте, требованиях, решении, сроках, рисках и договорённостях.
Распределена ответственность
Понятно, кто выполняет задачу, кто принимает решение, кто согласовывает результат и кого нужно информировать.
Специалисты подключаются заранее
Инженеры, финансы, юристы, производство и сервис участвуют до того, как клиенту даны необратимые обещания.
После обсуждения есть действие
Внутреннее совещание заканчивается не «обсудили», а конкретным действием, ответственным и сроком.
Продажа связана с реализацией
Исполнители понимают, что было обещано клиенту, а продавец знает реальные ограничения исполнения.
Где командная работа чаще всего ломается
Менеджер обещает без проверки
Цена, срок или характеристики названы клиенту раньше, чем их подтвердили те, кто будет выполнять обязательства.
Каждый видит только свою часть
Продажи думают о заказе, инженер — о технике, финансы — о рисках, а общей логикой проекта никто не управляет.
Нет владельца проекта продажи
Задачи передаются между отделами, но никто не отвечает за общий результат и следующий шаг.
ТКП собирается как прайс-лист
В документе есть позиции и цена, но не видно задачи клиента, логики решения, ограничений и ответственности.
Руководство приходит только на кризис
Полномочия и ресурсы подключаются слишком поздно, когда пространство для манёвра уже сильно сократилось.
После совещания ничего не меняется
Все обсудили ситуацию, но не определили действие, ответственного и срок.
Главный принцип
Сильная команда не снимает ответственность с менеджера. Она даёт ему необходимые компетенции и ресурсы, чтобы провести решение через систему клиента и затем выполнить обещания после договора.
Плохая модель
Менеджер пытается быть инженером, логистом, финансистом и юристом одновременно, а остальные подразделения узнают о проекте в последний момент.
Рабочая модель
Менеджер понимает, кого и когда подключить, собирает решения специалистов и удерживает общий следующий шаг в работе с клиентом.
ДАЛЬШЕ